Od chaosu
k jasnosti
ve firmách.
Když věci ve firmě nefungují,
není to jen o procesech.
HR konzultace, koučink, leadership, procesy a rozvoj lidí
Pomáhám firmám vytvářet prostředí, kde lidé, procesy i leadership fungují v souladu.
Zaměřuji se na HR konzultace, nastavení procesů, komunikaci a rozvoj lidí – vždy s ohledem na realitu konkrétní organizace.
Neřeším jen výkon.
Dívám se na vztahy, systém, firemní kulturu i způsob vedení lidí. Právě tady často vznikají třecí plochy, únava nebo nejasnost v rolích.
Propojuji HR pohled, koučink a systémové myšlení. Pomáhám pojmenovat, co nefunguje – a nastavit změny, které dávají smysl lidem i byznysu.
- Posun tam, kde se dlouhodobě nedaří pohnout (odblokování situací, které se opakují)
- Větší jasnost v rolích, procesech a odpovědnostech
- Klidnější, stabilnější a funkční leadership (koučink, supervize vedoucích)
- Vyšší motivaci a zapojení lidí
- Otevřenější komunikaci v týmech a lepší spolupráci (workshopy, facilitace týmů)
- Konkrétní kroky a doporučení, ne obecné rady
Naživo i online
Moje služby
Koučink a supervize
Školení, workshopy
Firemní konstelace
Firemní konzultace
Personální audit
O mně
Kdo jsem a jak pracuji
Mám za sebou dlouholetou manažerskou a HR praxi ve firmách. Rozumím tomu, jak fungují lidé, týmy i organizace v reálném provozu - včetně tlaku na výkon, výsledky a změny.
Zároveň pracuji jakou koučka, terepeutka, supervizorka a lektorka. Propojuji NLP koučink, systemické přístupy a práci s lidským nastavením - tím, co často rozhoduje víc než samotné procesy.
V praxi to znamená, že nejdu jen po viditelných problémech. Dívám se na souvislosti - vztahy, komunikaci, nastavení rolí i způsob vedení lidí.
Právě tady často vzniká to, co brzdí výkon, spolupráci i celkové fungování firmy.
Mým cílem je pomoci firmám i jednotlivcům vrátit jasnost, stabilitu a funční nastavení - tak, aby věci dávaly smysl lidem i byznysu.
A jaké to je pracovat se mnou? Jsem přímá, věcná a jdu k podstatě. Nechodím po povrchu - ale zároveň držím směr, konkrétní kroky a výsledek.
Reference
Co o mně říkají klienti
Success Stories v mé režii
Nechť jsou zaměstnanci dospělí, samostatní a firma roste
Počet zaměstnanců: 250
Zadání: najít způsob jak odborně a profesionálně rozvíjet firemní kulturu tak, aby se z hlediska nastavení „mindsetu“ zaměstnanců zmodernizovala. Tj. přesunula se z lokálního uzavřeného myšlení předávající se z generace zaměstnanců na další generaci do „soudobého“ profesního myšlení a působení.
Průběh: Nejprve proběhl personální audit, za účelem zjištění, jaké je současné nastavení společnosti/zaměstnanců vs. firemní cíl. Personální audit (zejména kvalitativní šetření) proběhl s cca 45 vybranými zaměstnanci, jehož výsledkem bylo navržení způsobu JAK personálně pracovat, aby bylo naplněno zadání společnosti, tj.
- Znovu nastavit nebo zaktualizovat: Profesionální nastavení zaměstnanců, tj. odbornost/ kompetence/ angažovanost/ pravomoc/ odpovědnost zaměstnanec vs. pozice (Pozice ve vazbě na splnění firemní strategie a cíle, vize. Propojenost s organizační strukturou)
- na základě výsledků bodu 1 připravit a rozjet plán na firemní – osobní rozvoj zaměstnanců, tak aby to bylo pro zaměstnance motivační a inspirující
- mzdová agenda - revize
Délka spolupráce: cca ¾ roku, spolupráci pozastavila energetická krize na trhu energií
Vyhodnocení, výsledek: Zaktualizován základ pracovních pozic a nastaven systém na rozvojové hodnocení zaměstnanců ve vztahu k pozici. Tj. definice požadavků na pozici vs. jak si aktuálně stojí a co a jak je potřeba poladit.
Dále jsme se nedostali díky energetické krizi na konci roku 2021, nicméně je položený základní stavební kámen (to nejhorší) a už lze na tom kdykoliv stavět dál.
Naučit, jak (si) udělat personální audit interně
Zadání: Vedení přišlo, že oddělení xy je naddimenzováno, co se týče počtu zaměstnanců. Zaměstnanci z oddělení měli opačný názor. Situace nebyla úplně přehledná a jednoznačná, proto začaly debaty na téma uskutečnit nezávislý personální audit a zjistit, jak to je.
Počet zaměstnanců: cca 200
Průběh: Během specifikace zadání zakázky jsme se domluvili, že bude nejlepší předat zkušenosti ohledně tvorby personálního auditu a pomoct nastavit mechanismus hodnocení a jak interpretovat a pracovat s výsledkem.
Vyhodnocení, výsledek: K čemu jsme během intenzivních dvou dnů a odborných debat došli, bylo zajímavé a překvapující zjištění. Ukázalo se, že šetření (audit) se bude dotýkat více než jednoho (původního) oddělení, že se vlastně jedná se o projekt „efektivita v rámci celé společnosti.“ Pravděpodobně se najdou činnosti, které se překrývají s jiným oddělením, anebo patří jinam a naopak.
Tím pádem se jedná o celofiremní projekt.
Vyjasnili jsme si, jaký je možný postup v rámci celé společnosti, jaký má být vstup a výstup v konkrétním oddělení, způsob šetření a práce s daty (časový snímek dne) a následně JAK pracovat s výsledkem dál.
Délka spolupráce: 2 dny interní školení, domluva na konzultacích dle potřeby.
Výrobní firma – nastavení procesů na rozvoj firmy
Počet zaměstnanců: cca 40
Zadání: Pomoci najít způsob, jak posunout dál společnost, která procházela v minulých 2–3 letech transformací. Společnost se dostala z přestavbové revoluční fáze a teď bylo třeba nastavit její udržitelný rozvoj a stabilitu.
Průběh: Spolupráce probíhala ve formě koučinku a konzultace pro vedení společnosti, s ukázkou různých personálních nástrojů vhodných pro toto řešení: tj. nastavit (aktualizovat) popisy práce (odpovědnost, požadavky, pravomoc) vs. člověk (zaměstnanec) a následná práce se zjištěným výsledkem. Tj. nastavení procesu a způsobu hodnocení zaměstnance a následný reálný způsob rozvoje a motivace.
Délka spolupráce: 8x celodenní konzultace/koučink/školení
Vyhodnocení, výsledek: Děje se to 🙂
Firemní koučink středního managementu
Počet zaměstnanců: cca 30
Zadání: Posílit leadership, plánování práce, vedení týmu, motivace. Zvýšit akce schopnost. Time management, práce s plánováním, dodržovat plány. Komunikace s autoritou, sdělení nepříjemného, zvládat nepříjemné situace. Práce se sebou, nevyhořet, být v pohodě.
Průběh: ze začátku bylo na stole ryze profesní téma, dívali jsme se na situace různě, hledali nové možnosti a řešení, nacvičovali jsme nový způsob jednání. Během spolupráce vznikala větší důvěra a tím jsme šli více do hloubky, až ke kořenům problémů, a s nimi pracovali. I při těžkých tématech jsme si užili i legraci.
Vyhodnocení, výsledek: Management se výrazně posunul v oblasti leadershipu. Jako velmi důležité vnímám to, že i každý jednotlivec nabyl sebevědomí a sebehodnotu, což se pozitivně promítá do všech aspektů života.
Externí personalista s pravidelností 1x týdně
Počet zaměstnanců: cca 35
Zadání: Zaměstnance více zatáhnout do dění firmy, aby byli plně samostatní a proaktivní. Zároveň dále podporovat dobrou firemní kulturu a pomáhat budovat svobodnou firmu, aby byli zaměstnanci stále stejně a nebo více spokojeni.
Průběh: Na začátku spolupráce jsem si rozklíčovala, co je třeba řešit nebo posunout analýzou – malým personálním auditem s vybranými zaměstnanci (průřez všemi kategoriemi). Ukázalo se, že je třeba vybudovat střední vrstvu managementu, dát jí kompetence a plnou zodpovědnost za tým. Dále se ukázalo, že každý vnímá informace jinak a je třeba vyjasnit si vzájemné očekávání ve vazbě majitelé–zaměstnanci. Pustili jsme se do projektu definice pracovních rolí, jejich kompetence, odpovědnosti a pravomoci. Tohle se zdá být jednoduché, ovšem během realizace vzniká mnoho debat a vyjasňování si třecích ploch, které třeba nebyly dosud zjevné. Takže se otevřel nečekaně prostor pro otevřenou komunikaci. Teprve od položení základního stavebního kamene (zodpovědnosti a pravomoc) začínáme pokládat další patro – systematickou práci s lidmi.
Vyhodnocení, výsledek: střední vrstva managementu skvěle funguje a zaměstnanci to oceňují, protože mají informace a péči, kterou potřebují. Probíhají poslední dolaďovačky ohledně vyjasnění si odpovědností a pravomocí, což přináší velké jasno do toho, co kdo má dělat a za co kdo odpovídá. A též dochází k vyjasnění si „správní lidé na správných místech ve správné firmě.“
Pravidelná školení a workshopy jinak
Zadání: Navrhnout rozvojový program, školení, který zaujme co nejvíce lidí ze sociálního sektoru a bude pro ně přínosný a zajímavý nejen co do vykázání počtu hodin strávených na školení.
Průběh: Realizace workshopů zaměřených na leadership, hodnocení zaměstnanců, zvládání obtížných komunikací, zvyšování sebevědomí, sebekoučink, work-life balance. Metodika je zaměřena na praktickou část a otevřenou debatu. Více praxe než metodiky.
Vyhodnocení, výsledek: Hodnocení účastníků je v drtivé většině velmi pozitivní, a to i přes náročnost vedení různorodých skupin (od managementu po specialisty) a otevírání kontroverzních témat.
Personální audit a konzultace ohledně firemní kultury a svobodného prostředí
Počet zaměstnanců: cca 35
Zadání: Podívat se na firmu, jak si stojí z hlediska firemní kultury, angažovanosti a motivace zaměstnanců a popř. návrh, co by mohlo být lepší nebo jinak
Průběh: Personální audit. Kvalitativní šetření. S každým zaměstnancem byl veden strukturovaný rozhovor v délce trvání 60–90 min. Výsledek je zpracován ve výstupní zprávě s doporučením nebo návrhem, co dál.
Vyhodnocení, výsledek: Celková doba auditu i s předáním výsledku do 14 dní. Výsledek reflektoval celkovou atmosféru ve společnosti během našich hovorů. Firma si velmi dobře stojí nejen co do byznysového výsledku, ale i co se týče firemní kultury, nastavení a zaběhnutých procesů. Ukázalo se, že firma jde dobrým směrem, ale trochu uhýbá „liškám“ (tj. senioři se zkušenostmi, ale neochotou se o zkušenosti dělit a rozcházející se s firemními hodnotami), na kterých domněle firma stojí. Navrhla jsem jasně definovat – jak pracovat s těmi, co sice mají výsledek, ale přístup k práci (týmu, kolegům, k vedení) je destrukční. Prostě kverulují a tým to negativně ovlivňuje. Kdo to je a co s těmito lidmi dál? Nastavit mechanismy na ošetření tohoto rizika (co by se stalo, kdyby měli ze dne na den skončit), nebo naopak, jak některé členy týmu více zapojit do řízení společnosti a podílu na celkovém výsledku firmy.
Pesonální audit produktivita a efektivita oddělení
Počet zaměstnanců: cca 250
Zadání: Zjistit zda jsou zaměstnanci jednoho oddělení kapacitně poddimenzování (jak tvrdí), nebo je počet v pořádku a nebo naopak. Zdůvodnit zjištění a navrhnout řešení situace na zjištěný výsledek. Jaká je produktivita a efektivnost oddělení.
Průběh: Personální audit proběhl ve dvou rovinách: a) kvalitativní šetření, tj. analýza měsíčního časového snímku dne a firemních personálních dat. B) kvalitativní šetření, tj. strukturované rozhovory v délce trvání 60-90 min.
Vyhodnocení, výsledek: Výsledek byl zpracován do výstupní zprávy. Celková doba auditu byla cca 1,5 měsíce. Ukázalo se, že oddělení je v zásadě kapacitně naddimenzováno, nicméně zaměstnanci měli úplně jiný pocit (ten ale rozhodně nesnižuji). Navrhla jsem snížit kapacitu o 20% a přeskládat oddělení a procesy. Výsledek auditu nebyl pro zaměstnance zrovna vítaný, protože si nejsou vůbec vědomi, že by to mohlo být jinak. Bylo vidět, že zaměstnanci trpí velkou provozní slepotou a těžko se jim vystupuje ze zaběhnutých kolejí. Změny ve společnosti probíhají, řídí si je vedení společnosti.
Personální audit, akční plán a konzultace při jeho realizaci
Počet zaměstnanců: cca 300
Zadání projektu: personální audit společnosti + návrh možností “jak posunout společnost, aby mohla ještě více růst”
Průběh projektu: náročný výchozí stav - mnoho lidí / mnoho názorů, převládající emoční frustrace. Analýzu (rozbor společnosti z hlediska personálního řízení) jsem rozbila na “personální” atomy, na ně se podívala ze všech úhlů a získala relevantní obraz firemní situace a možností.
Výsledek projektu: na základě zjištění personálního auditu jsem připravila akční plán zahrnující jednotlivé kroky pro budoucí (personální) fungování společnosti. Naše spolupráce v konzultační rovině trvá dál a firma úspěšně postupuje.
Interim HR manager
Mise: Po dobu 3,5 měsíců akčně zastoupit náhle nemocnou personální manažerku, pokračovat v denní agendě, aby vše fungovalo hladce (tj. nábory nových zaměstnanců, adekvátní zastoupení na auditu...)
Průběh/úspěch mise: Vše fungovalo ideálně, bez výkyvů a omezení chodu firmy až po návrat uzdravené personální manažerky zpět do práce
Interim HR SSC Manager for EMEA
Počet podřízených cca 50 lidí
Forma spolupráce: dočasný kontrakt na 7 měsíců
Mým úkolem bylo pokračovat v nastavených úkolech oddělení a přinést návrhy, co by se dalo zlepšit
Podařilo se mi najít a pojmenovat problémy, které tým tížily (a o kterých nikdo nemluvil)
Na základě toho byly podniknuty jasné kroky, které vedly k posílení prozákaznického servisu
Manažer Centra personálních služeb
Výchozí stav: počet zaměstnanců cca 38. Budget 22 mil. Tým se cítí být přetížen, vzrůstá napětí se zákazníky, objevují se pracovní konflikty. Zastaralé pracovní prostředí. Pracovníci jednají z „podřízenecké“ role, neznají své hranice, není nastavena partnerská spolupráce...
Stav po roce: Počet zaměstnanců zredukován o cca 1/4, procesy optimalizovány a definovány, jasná hranice mezi tím, co zákazník očekává a dostane. “Vyzrálejší” tým. Oddělení se dostalo ze stavu “sloužím do roztrhání těla, abych se zavděčil/a” do partnerské pozice, tj. vím, co je moje odpovědnost a kompetence a řádně a včas odvedu svůj servis. Nastavení výkonových ukazatelů (KPIs).
Recruitment manager / Head of Talent Acquisition
Vedení pohovorů, poradenství manažerům, doporučení nebo zamítnutí kandidáta
Školení manažerů na vedení pohovorů. Nastavení náborové strategie
Restrukturalizace náborového procesu. Optimalizace kapacity týmu.
Posílení role náboráře a zlepšení kreditu oddělení. Nastavení výkonových ukazatelů (KPIs).
Strategické řízení lidí a personální agendy
Vedení personální agendy pro cca 600 lidí
Byla jsem u transformace role „HR manažer“ na novou roli „HR Business Partner“ (řekla bych, že se to úspěšně podařilo)
Poradenství, konzultace manažerům a vedoucím týmů ve vedení lidí a práce s týmem
Vzdělávací a rozvojové plány, práce s motivací zaměstnanců
Nastavování, sledování a vyhodnocování důležitých personálních ukazatelů, jako je např. fluktuace, nemocnost, atd.
Plány nástupnictví
Má praxe v číslech
Můj blog













